Control administrativo y toma de decisiones en las MYPES industriales del Perú (página 2)

Los Sistemas en las Empresas. Al analizar las empresas o
las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de
proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a
transformar, la energía humana que hace posible la
transformación, la información proveniente del
medio ambiente que de acuerdo con los procedimiento y
tecnología (manera de hacer de cada organización,
"know-how" en ingles) y controles, mantiene un nivel de
producción y una calidad del resultado, producto o
servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones
sociales la unidad de dirección juega un papel importante,
ya que no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y
planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazo. De acuerdo
con la teoría general de sistemas, las partes o unidades
de un sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de
su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de
las empresas, puesto que éstas necesitan que todas sus
partes existan en conjunto (áreas funcionales,
procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos,
etc.) para poder funcionar correctamente. Como se dijo cada parte
de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse
como un sistema, que cumple su función o proceso
particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su
vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del
sistema global en forma de insumo para otras partes. La empresa
es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con
el que forma un conjunto de evolución dinámico. El
sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas
que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son
necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto
dinámicamente estructurado requiere una serie de
cualidades que han de verificarse para que pueda conseguir su
objetivo con eficacia y eficiencia.

Teoría de calidad total

Según Chiavenato (2000)[6], la
Calidad Total es un concepto administrativo que busca de manera
sistemática y con la participación organizada de
todos los miembros de una empresa o de una organización,
elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos,
productos y servicios, previendo el error y haciendo un
hábito de la mejora constante con el propósito
central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
La calidad no significa simplemente que un producto, trabajo o
servicio esté bien hecho, sino que la calidad es el
comportamiento del producto que produce satisfacción en el
cliente, adecuación en el uso o la ausencia de
deficiencias que evita insatisfacción al cliente. Es
decir, es la resultante total de las características del
producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere,
por medio de las cuales el producto o servicio en uso es
satisfactorio para las expectativas del cliente.

George Edwards: En 1920, La Western Electric instala una
nueva central que de principio no puede operar debido a una gran
cantidad de defectos, no obstante que había más
inspectores que obreros, se crea un departamento de calidad
separado del de producción, teniendo entre sus miembros a
George Edwards que creo la emoción de aseguramiento de
calidad. Walter Shewhart: introduce a la estadística como
un medio de gestión de la calidad, considerado como el
padre del gráfico de control del proceso, y es el creador
de el ahora conocido: ciclo de control de Deming. Feigenbaum: En
1945 publica su libro "La calidad como Gestión",
describiendo la calidad en diferentes áreas de la General
Electric. Edward Deming En 1950 dicta su primera conferencia a
industriales, destacando la aplicación de métodos
estadísticos en el control de la calidad. Joseph M. Juran:
(1908), de nacionalidad rumana. En 1954 brindó
asesoría en Japón sobre productividad; define a la
calidad como: "adecuación al uso; es también el
cumplimiento de las especificaciones". Afirma que es posible
planificar la calidad a alcanzar en la producción.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:
técnicos y humanos: hoy en día los más
difíciles de cumplir. Juran señala
específicamente que los problemas de calidad se deben
fundamentalmente a la mala dirección más que a la
operación. Philip Crosby: En 1961 lanza el concepto de
"cero defectos" enfatizando la participación de recursos
humanos dado que considera que las fallas provienen del
mismo.

Los Principios de la calidad se pueden definir como:
bases, pasos o fundamentos que sirven para guiar todas las
acciones encaminadas al mejoramiento continuo. Por lo que Deming
y Crosby proponen 14 principios respectivamente para la
planeación, implementación y operación de un
programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. Los 14
Principios de Deming son los siguientes: 1. Crear y difundir
entre los empleados una declaración de la misión.
La dirección debe de mostrar constantemente su compromiso
con esta declaración. Deming dice que la definición
empieza y termina teniendo como eje al cliente o usuario; 2.
Adoptar la nueva filosofía de la calidad, la alta
dirección y todos como parte de la cultura organizacional.
Deming dice "… no podemos aceptar más los niveles
afectados de errores (defectos), material no adecuado para el
trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo y que
tienen miedo de preguntar, daños por manipulación,
métodos anticuados de formación para el trabajo,
supervisión inadecuada e ineficaz, alta rotación de
directivos…"; 3. Redefinir el propósito de la
inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los
procesos. La inspección cien por ciento rutinaria, para
mejorar la calidad equivale a planificar los defectos,
confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para
cumplir las especificaciones. 4. Fin a la práctica de
adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del
precio. Deming convoca a las organizaciones a avanzar hacia un
proveedor único para cada insumo; 5. Mejorar
constantemente los procesos de producción y de servicios.
En una organización cada actividad, tarea y cada
operación son parte de un proceso y sólo
comprendiendo el rol que cada uno de ellas cumple en la
estrategia de servicio al cliente o usuario, se podrá
mejorar el producto; 6. Instituir el entrenamiento (para el
desarrollo de habilidades y cambio de actitudes) con base en un
sistema y en las necesidades. Especialmente a aquellos que
están directamente involucrados, para que puedan reconocer
cuando el sistema está bajo control, o cuándo esta
saliéndose de control; 7. Enseñar e instituir el
liderazgo para la mejora continua. Se necesita un nuevo
liderazgo: de un director de hombres, aun director de equipos, de
policías a entrenadores, el liderazgo en no dirigir a
través del miedo, sino mediante la confianza mutua; 8.
Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la
innovación. La gente debe sentir seguridad respecto a lo
que hace; 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y
áreas de staff. Hacia las metas y objetivos de la empresa.
Los esfuerzos de cada uno dentro de la organización, deben
ser aprovechados para cumplir la misión organizacional;
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. Una vez
implantada la cultura de la calidad, las exhortaciones sobran.
Dice Deming… hágalo bien a la primera vez…"; 11.
Eliminar las cuotas numéricas de producción. Dando
prioridad a la calidad del proceso. Eliminar la AXO:
(Administración por objetivos), En cambio, adquirir el
conocimiento de las capacidades de los procesos y como
mejorarlos; 12. Remover las barreras que roban a la gente el
orgullo de la manufactura. El verdadero orgullo es contribuir a
producir con calidad, y estar consciente de la
participación en el proceso productivo, por muy
pequeña que esta sea; 13. Fomentar el automejoramiento y
la calidad de vida. No se debe tener miedo a preparar a la gente,
ya que al mejorar mediante la capacitación, su
desempeño se potencializa; 14. Emprender la acción
para lograr la transformación. Un programa de mejora de la
calidad se debe sostener en una estructura interna que facilite
el proceso de mejora continua, pero se debe evita la
burocratización excesiva.

También tenemos los 14 Principios de Crosby: 1.
Compromiso pleno de la alta dirección y gerencia con la
calidad. La dirección debe manifestar su compromiso para
mejorar la calidad. Para ello debe sensibilizarse mediante
capacitación, haciendo énfasis en que el
mejoramiento de la calidad aumenta las utilidades; 2.
Formación de un equipo de mejoramiento de la calidad. Con
miembros de cada uno de los departamentos de la empresa,
preferentemente con capacidad de decisión e influencia en
sus respectivos departamentos; 3. Determinar el nivel actual de
la calidad. Hay que determinarlo en toda la empresa con base en
el diseño del producto, analizando las fallas en todas las
áreas; 4. Estimar el costo del incumplimiento de las
normas de calidad o de la no calidad. Cuidando que se haga en
forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores;
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad.
Que enfrenta la organización, buscando que todos los
miembros tomen conciencia de la problemática y de que la
dirección esta realmente interesada en mejorar la calidad
y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto;
6. Detección de oportunidades de mejoramiento mediante la
participación. Presentando la ventaja de que los
individuos empiezan a creer en que los problemas en tanto son
sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente; 7.
Establecimiento de un comité que lleve a cabo un programa
de cero defectos. La finalidad del comité es comunicarle a
todo el personal que significa "cero defectos" y "hacerlo bien a
la primera" a partir de la realidad de la empresa; 8. Capacitar a
los líderes formales. Para que difundan entre sus
subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos. Puesto
que únicamente se entiende el programa a medida que puedes
explicárselo a otros; 9. Llevar a cabo el Día Cero
Defectos. Cuya finalidad es que todo el personal se de cuenta, a
través de las experiencias personales, que ha habido un
cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos; 10.
Convertir los compromisos en acciones. Alentando a que todos
establezcan metas de mejoramiento personales y grupales; 11.
Búsqueda de las causas. En este paso se busca que los
empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para
eliminarlas; presentando los orígenes de las fallas; 12.
Implantar programas periódicos de reconocimiento: a todos
aquellos que logren sus metas de mejoramiento, el reconocimiento
del desempeño es algo que los individuos aprecian mucho;
13. Reuniones periódicas con los responsables del
mejoramiento de la calidad. Para que compartan sus experiencias
y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que
se actualicen en la materia; 14. Iniciar nuevamente todo el
ciclo. Un programa de mejoramiento de la calidad, se lleva entre
un año y 18 meses. La rotación del personal y
cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo
inicial, o bien, haberse creado vicios en su funcionamiento, por
lo cual es necesario formar un nuevo comité e iniciar
nuevamente el ciclo

Teoría general
del control

Según Koontz & O`Donnell
(2000)[7], el control implica la medición
de la realización de los acontecimientos contra las normas
de los planes y la corrección de desviaciones para
asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado.
Una vez que un plan se vuelve operacional, el control es
necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las
desviaciones posibles, y para indicar la acción
correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas
como cambios menores en la dirección. En otros casos, el
control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas
nuevas, a la formulación de planes distintos, a la
modificación de la estructura de la organización, a
mejorar la integración y hacer cambios de importancia en
las técnicas de dirección y liderazgo. El control
verdadero indica que la acción puede y será tomada
para volver las operaciones a su curso original. Por lo tanto, en
gran parte, es la función que cierra el círculo del
sistema administrativo. Antes de que pueda haber un control
significativo, tanto los planes como la estructura de la
organización deben ser claros, completos e integrados
hasta donde sea posible. La sencilla definición de la
función del control- como aquel que implica el
establecimiento de normas, la medición del
desempeño, y la corrección de las desviaciones-
hace evidente que es siempre lo mismo, con independencia de la
actividad que considere.

Interpretando a Chiavenato (2000)[8],
control es la función administrativa que consiste en medir
y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar
que los objetivos de la empresa sean alcanzados. El
término control se utiliza frecuentemente con las
siguientes variantes: i) Función restrictiva y coercitiva.
Utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o
comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta
como coerción, delimitación, inhibición y
manipulación. Es el denominado control social aplicado en
la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal; ii) Sistema
automático de regulación. Utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automático, o el
funcionamiento de un sistema. Es el caso del proceso de control
automático en las refinerías de petróleo y
las industrias químicas de procesamiento continuo y
automático. El mecanismo de control detecta posibles
desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para
volver a la normalidad. Cuando algo está bajo control,
significa que está dentro de lo normal; iii)
Función administrativa. Forma parte del proceso
administrativo, junto con la planeación, la
organización y la dirección.

Tarea principal del control es verificar que todo se
haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las
órdenes dadas, para identificar los errores o
desvíos con el fin de corregirlos y evitar su
repetición. En el proceso administrativo, podemos utilizar
la herramienta de control con los siguientes objetivos: i)
Estandarizar el desempeño mediante inspecciones,
supervisiones, procedimientos escritos o programas de
producción; ii) Proteger los bienes organizacionales
contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la
exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y
división de responsabilidades; iii) Estandarizar la
calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control
estadístico de calidad y sistemas de incentivos; iv)
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas
posiciones o por los niveles organizacionales, mediante
descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditoria; v) Medir y dirigir el
desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal,
supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la
información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la
articulación de éstos en la planeación,
puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la
dirección del comportamiento de los individuos para
conseguir los resultados deseados. Esto demuestra que el control
asume varias formas y contenidos que representan
características diferentes en cada organización o
en cada área de la organización o incluso en cada
nivel jerárquico.

Chiavenato (2000)[9], indica que la
finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que
se planeó, organizó y distribuyó se ajusten
lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea
de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se
encargaron de la planeación y organización. La
esencia del control radica en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o
resultados deseados. El control es un proceso que guía la
actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en
cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en
cualquier sistema de control son: i) Un objetivo, un fin
predeterminado, un plan, una línea de acción, un
estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una
unidad de medida; ii) Un medio para medir la actividad
desarrollada; iii) Un procedimiento para comparar tal actividad
con el criterio fijado; iv) Algún mecanismo que corrija la
actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.

La aplicación de estos conceptos generales y
abstractos a situaciones concretas y prácticas
dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados
siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control,
sea en el control de calidad, presupuestario, de
producción, de inventario, de personal, etc.

Koontz & O`Donnell (2000)[10],
señalan que el control es un proceso cíclico,
compuesto de cuatro fases: Establecimiento de estándares y
criterios; Observación del desempeño;
Comparación del desempeño con el estándar
establecido; Acción para corregir el desvío entre
el desempeño real y el desempeño
esperado.

Establecimiento de estándares y
criterios:

Los estándares representan el desempeño
deseado; los criterios representan las normas que guían
las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse
como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control
deberá garantizar o mantener. La función más
importante del control es determinar cuáles
deberían ser los resultados o, por lo menos, qué
esperar de determinada acción. Los estándares o
normas proporcionan un método para establecer qué
debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo,
dinero, calidad, unidades físicas, costos o
índices. La administración científica se
preocupó por desarrollar técnicas que proporcionan
buenos estándares, como el tiempo estándar en el
estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
estándares o criterios podemos mencionar el costo
estándar, los estándares de calidad y los
estándares de volumen de producción. El proceso de
control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
determinados estándares establecidos de antemano; funciona
de acuerdo con la información que recibe. Esta
información permite emprender acciones correctivas
oportunas, que son la base del control. En consecuencia el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se
pretende obtener con base en los objetivos, planes,
políticas, organigramas, procedimientos. El control
implica una comparación con estándares establecidos
previamente para poner en marcha la acción correctiva
cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta
acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la
dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
También pueden revisarse y modificarse los
estándares fijados (si no fueron establecidos de manera
apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las
posibilidades de la empresa. Los estándares pueden tener
naturaleza variada: i) Estándares éticos:
estándares de comportamiento esperados del personal y de
la dirección; ii) Estándares de
programación: datos esperados al término de las
actividades; iii) Estándares de desempeño
técnico: niveles deseados de desempeño, iv) Costos
estándar: costos normativos en que se incurre durante las
fases de operación, v) Indicadores financieros:
índices que señalan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como
rotación de inventarios); vi) Presupuestos: esquemas de
planeación que contienen estándares aprobados para
el control (como presupuestos de caja o previsión de
gastos); vii) Retorno sobre la inversión: control para
evaluar el desempeño de aplicaciones financieras; viii)
Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el
desempeño de la empresa a largo plazo, como:
Filosofía y calidad de la gerencia, Posición en el
mercado, Imagen de la empresa, Viabilidad de la empresa, Moral de
la empresa, Relaciones con los clientes y el público,
Entrenamiento y desarrollo del personal, Innovación e
investigación, Conservación del
patrimonio

Observación del
desempeño:

Para controlar el desempeño, es necesario conocer
por lo menos un poco de éste. El proceso de control se
lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
información que recibe. La observación o
verificación del desempeño o del resultado busca
obtener información precisa de lo que se controla. La
eficacia de un sistema de control depende de la
información inmediata sobre los resultados anteriores,
transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La
unidad de medida deberá concordar con el criterio
predeterminado y deberá expresarse de modo que permita
efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud
de la medida dependerá de las necesidades
específicas de aplicación de esa medida.

Comparación del desempeño real con el
esperado:

Toda actividad experimenta algún tipo de
variación, error o desvío. Es importante definir
los límites dentro de los cuales esa variación se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren
corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los
límites de los criterios de especificación. El
control separa lo normal de lo excepcional para que la
corrección se concentre en las excepciones o los
desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de
excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones, el control debe disponer de técnicas que
señalen con rapidez dónde se origina el problema.
Al comparar los resultados con los estándares
establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la
persona o al órgano responsable. La comparación del
desempeño real con el proyectado no sólo busca
localizar las variaciones, errores o desvíos, sino
también predecir otros resultados futuros. Además
de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de
control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede
modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede
ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general, la comparación de los
resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante
presentación de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de
presentación exigen que el control disponga de
técnicas que le permitan tener mayor información
sobre lo que debe controlarse.

Acción correctiva:

Las medidas y los informes de control indican
cuándo las actividades que se realizan no logran los
resultados esperados, y permiten establecer condiciones para
poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del
control es indicar cuándo, cuánta, cómo y
dónde debe ejecutarse la corrección. La
acción necesaria se emprende con base en los datos
cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso
de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben
hacerse representan la culminación del proceso de control.
La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su
base es la información que reciben los gerentes. Control
es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para garantizar
que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los
objetivos. Es la función según la cual el
administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica
que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba
que "en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se
ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los
principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y
los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica
a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere
programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el
control exige la concordancia de planes y acciones.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[11], entre los principios generales de
administración aplicados al control, pueden
citarse:

Principio de garantía del
objetivo:

El control debe contribuir a la consecución de
los objetivos mediante la verificación oportuna de las
discordancias con los planes para emprender la acción
correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e
identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes
para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir
los objetivos.

Principio de definición de los
estándares:

El control debe basarse en estándares objetivos,
precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación
de estándares de desempeño y de calidad, cuando
éstos se establecen con objetividad y se definen con
precisión, facilita la aceptación de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una acción de
control más fácil y seguro.

Principio de excepción:

Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto
más concentre un administrador sus esfuerzos de control en
desvíos y excepciones, más eficientes serán
los resultados de este control. El administrador debe preocuparse
más por los desvíos importantes que por las
situaciones relativamente normales.

Principio de acción:

El control sólo se justifica cuando indica
disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o
comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben
justificar la acción de control, que generalmente implica
cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado
con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo
ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una
acción eminentemente utilitaria y pragmática:
sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[12], los requisitos previos de un sistema
de control son los siguientes: i) El control debe ser comprendido
por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados; ii)
Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para
emprender la acción correctiva antes de que ocurran
desvíos más graves; iii) Debe ser suficientemente
flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente
organizacional; iv) Debe ser económico para evitar gastos
adicionales de mantenimiento del sistema de control; v) Debe
indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su
ejecución concuerde con el plan; vi) Debe reducirse a un
lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una
rápida visualización y sea de fácil
comprensión; vii) Debe desarrollarse mediante la
participación activa de todos los gerentes
involucrados.

Interpretando a Koontz & O`Donnell
(2000)[13], las técnicas relacionadas con
la función de control son esencia las mismas identificadas
en la función de planeación. Dado que la
planeación define los estándares y criterios de
control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En
tanto la planeación define los resultados esperados (o
planeados), el control trata de seguir las actividades realizadas
y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas
cuando sean necesarias. Así como la planeación
utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y
otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la
función de control utiliza esos mismos diagramas y
técnicas para ejercer el debido seguimiento.

Según Terry (2005)[14], para
determinar si los esfuerzos administrativos están dando
resultados para alcanzar los objetivos, se requiere la
evaluación de los resultados. Si los resultados no van de
acuerdo con lo esperado, entonces se aplican medidas correctivas.
Esta vigilancia o evaluación y corrección, en su
caso, constituye la tarea del control administrativo. Para muchos
legos, el concepto del control es sinónimo del de
administración. Para ellos, el que revisa lo que se
está logrando, decide si es satisfactorio y hace cumplir
las decisiones, personifica a un miembro de la gerencia. Sin
embargo, este concepto solo es cierto en parte porque, el control
sólo es parte, pero una parte importante, del concepto de
administración o gestión institucional. En tanto,
control es determinar lo que se está haciendo, esto es,
evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidas
correctivas, de manera que el desempeño esté de
acuerdo con los planes. El control incluye la vigilancia activa
de una operación para mantenerla dentro de los
límites definidos, y tiene carácter también
de vigilancia en las otras tres funciones fundamentales de la
administración. Ayuda a asegurar que lo que se ha planeado
se ejecute. Se puede considerar que el control está
formado por un mecanismo que descubre y corrige las variaciones
importantes entre los resultados obtenidos y las actividades
planeadas. Es natural que se registren algunos errores,
pérdida de esfuerzos y directivas equivocadas y que se
produzcan desviaciones indeseables del objetivo que se persigue.
Por lo tanto, es necesaria la función del control. Pero es
importante tener presente que el propósito del control es
positivo- es hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el
objetivo en el periodo estipulado, o aumentar lo rentable de un
producto financiero o de otro tipo. Nunca debe considerarse que
el control sea de carácter negativo. El control es una
necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstáculo.
El control consta de un proceso formado de varios pasos
definidos. Sin importar la actividad, se aplican estos mismos
pasos básicos: i) Medición del desempeño;
ii) La comparación del desempeño con el
estándar, y averiguar la deferencia, si la hay; y, iii) La
corrección de desviaciones no favorables por medio de
acciones remediadoras.

Analizando a Stoner, Freeman y Gilbert
(2006)[15], se puede determinar que el control
ayuda a los gerentes a monitorear la eficacia de la
planificación, la organización y la
dirección y a tomar medidas correctivas conforme se van
necesitando. Las empresas utilizan los procedimientos de control
para asegurarse que están avanzando, satisfactoriamente,
hacia sus metas y de que están usando sus recursos de
manera eficiente. El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho
más generalizado que la planificación. El control
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y
dirección. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El
control administrativo es un esfuerzo sistemático para
establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistema de
retroalimentación, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviación y para medir su importancia, así como
para tomar aquellas medidas que se necesitan para garantizar que
todos los recursos de la entidad se usen de la manera más
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
entidad. Entre los procedimientos de control administrativo a
tener en cuenta: Establecer normas y métodos para medir el
rendimiento; Medir los resultados; Determinar si los resultados
corresponden a los parámetros, Tomar medidas
correctivas.

Teoría general
de las finanzas empresariales

Según Flores (2004-b)[16], las
teorías financieras sobre diversificación de
riesgos fueron las primeras en aparecer en el cuerpo
teórico de las finanzas, según se acepta hoy como
válido. La teoría financiera moderna toma como
referencia los trabajos de Markowitz sobre el modelo de
equilibrio de activos financieros. Otros autores destacados, como
Sharpe, Linttner, Mossin o Fama, continuaron con el trabajo
iniciado por Markowitz y centraron su investigación en la
formación óptima de carteras de activos
financieros, culminado en el CAPM (Capital Asset Pricing Model).
Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing Teory, como modelo
alternativo al CAPM. Las finanzas no sólo se han dedicado
a la diversificación de inversiones financieras, sino
también de la financiación de las empresas
diversificadas. En cierto sentido, la inversión vital que
representa la decisión de trabajar en un lugar o en otro,
en un trabajo o en otro, no es susceptible de
diversificación y esa es una gran diferencia que tiene el
trabajador con respecto al inversor financiero. No obstante,
Smith advierte que este razonamiento necesita tomar como unidad
de análisis el individuo. Cuando se utiliza la familia
como unidad de partida, es posible encontrar comportamientos
tendentes a diversificar, tanto por países de destino como
por ámbitos profesionales. Modernamente, se considera que
diversificar el riesgo tiene un coste, en forma de pérdida
de eficiencia en los mercados. En el caso de las familias
diversificadas, este coste se puede identificar con la
ineficiencia en los rendimientos que se obtendrían
concentrando esfuerzos y asumiendo riesgos en empresas locales,
como por ejemplo, el negocio familiar. Desde este punto de vista,
la emigración de los miembros activos reduce las
expectativas de éxito del conjunto de la familia,
identificable ésta con la gran empresa.

Según Flores (2004-b)[17], la
teoría financiera de la agencia parece ser la única
que, en los últimos veinte años ha supuesto un
adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y
Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la
Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los
diversos agentes interesados (grupos de interés o
stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos,
especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría
de la Agencia se puede extrapolar más allá de las
relaciones existentes entre grupos de interés o
stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros
ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los
trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En
representación política habría un
ámbito idóneo para aplicar los mismos
razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente
aplicable a la problemática de la inmigración,
excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa
mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo
familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya
se han probado en los países de origen. En
compañías con tales características no suele
presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de
separación entre los objetivos de propietarios y gerentes,
pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el
control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo
cálculo se han invertido enormes recursos
académicos.

Según Flores (2004-b)[18], la
Teoría del orden de preferencias o la Teoría de
señales tienen en cuenta la existencia de
información asimétrica, pero se basan en la
"supervisión continuada" por parte de los mercados de
capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En
la empresa familiar el mercado de crédito es el
único accesible y el sector bancario no suele estar
involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no
se produce en sentido estricto, la separación entre
propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a
aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la
empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista
(principal), puesto que éste asume parte del riesgo
empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por
este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La
denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia
aplicada a los préstamos, no es únicamente
válida para las empresas, sino en general, para cualquier
prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes.
Especialmente aplicable es para los negocios de nueva
creación, que cada vez en mayor medida, son creados por
inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la
inmigración.

Según Flores (2004-b)[19], la
Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a
la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se
han aplicado teorías que vayan más allá de
la clásica asunción de mercado perfecto.
Únicamente en lo relativo a creación de empresas,
la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el
acervo teórico que se usa más frecuente y
recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea
esta función de oferta la más competitiva de todas,
pero también, en ámbitos de estudio limitados, se
pueden apreciar comportamientos estratégicos que
podrían explicarse en función de la Teoría
de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría
especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan
de aplicarla a la política financiera de la empresa. No
voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las
Finanzas, pero es evidente que una inversión personal,
como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica
desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho
que ver con la correcta gestión y conocimiento de los
propios recursos y capacidades. Además, la reciente
incorporación del tema de las complementariedades y
especificidades hace que, en determinadas explotaciones
empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho
de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del
idioma u otras características de clientes, proveedores,
productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva
consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el
mercado ocasionaría altos costes de transacción. El
ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la
finalidad, según el mencionado artículo de Salas,
de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la
relación de poder, pero generan gran valor en la empresa.
La concepción inicial de tamaño empresarial nos
viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho
trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos
físicos, lo cual significa que los límites de la
empresa están marcados sobre el conjunto de activos
físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de
completar la Teoría de los derechos de propiedad con una
extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según
este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden
comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones
(normalmente laborales) con personas. No existen derechos de
propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos,
pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte
tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en
tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de
valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la
especialización que se alcanza entre cada recurso
productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto
de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en
la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la
prestación de su labor más valiosa a una
relación contractual determinada. También el
empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los
demás recursos, puesto que la empresa no se
desprenderá de un activo que le resulta más valioso
que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo
coste.

Según Flores (2004-b)[20], la
Teoría de las complementariedades, desarrollada sobre todo
por Milgrom y Roberts (1995). Cuando se trata de resolver
problemas de incentivos y de coordinación, se está
intentando, en definitiva, poner en valor aquellos activos
derivados de contratos implícitos y potestades de
dirección. Los problemas de incentivos y de
coordinación surgen, según estos autores, por la
falta de complementariedad entre las decisiones de
inversión en bienes reales y la contratación o
dirección de recursos humanos. Así pues, los
recursos humanos supondrán un aumento en el valor de la
empresa, siempre y cuando existan complementariedades entre
éstos y las inversiones reales.

Según Flores (2004-b)[21], la
teoría de las externalidades, las mismas son un caso
particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o
pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo
mismo que la existencia de barreras, las externalidades son
imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las
finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los
inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la
globalización impone en la política
económica de los países, especialmente, en las
políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de
deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en
favor de dos estrategias alternativas. Los países menos
ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones
públicas en formación o encarecer el servicio para
cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los
países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las
medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la
denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la
evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a
instalarse de forma permanente en el país que le ofrece
mejores prestaciones. De este modo, el país de destino
rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del
país de origen. Éste a veces, recupera parte de la
inversión a través de la remesa de rentas, pero en
la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de
rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros
legalizados son incluso proclives a la reagrupación
familiar.

Según Flores (2004-b)[22], la
Nueva Teoría institucional, cobra especial vigor con el
"revival" de la Teoría de costes de transacción, en
1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este
planteamiento implica la asunción de la relación
íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la
teoría neo-institucional admite una interacción de
la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia
social, para no perder de vista que determinadas actividades de
la "nueva economía" no serían tan rentables sin la
circunstancia específica del inmigrante: Transportes,
telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y
colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la
distribución territorial de la población
están inscritos en la lógica del propio esquema
económico y es sensible al propio ciclo económico".
En relación con la migración, la toma de decisiones
se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El
neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente
en la Economía, en general. El enfoque institucionalista
es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas
corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas
teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría,
ni con la economía industrial, ni con las corrientes
neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que
aquí se presenta es que no se estudian los recursos como
intrínsecos de la empresas, sino más bien como una
consecuencia de la financiación que se ha podido obtener,
numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos,
barreras de entrada o costes de transacción, son
perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los
trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un
enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de
imperfecciones y, específicamente, para los tamaños
inferiores de empresas.

Siete principios básicos para la salud financiera
de las mypes industriales

Sin finanzas sanas, no hay empresa que perdure. ¿Pero
sabes en realidad cuáles son los principios que rigen una
sana administración? La respuesta podría estar tan
sólo a un clic de distancia.

Principio #1: La buena mayordomía

Una empresa es como un árbol que se planta;
requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si
comenzamos a podar el árbol cuando aún está
pequeño y en crecimiento, lo convertiremos en un
"bonsái" (árbol enano), o peor aún, se
secará y morirá. En otras palabras, si el
dueño de una empresa "extrae" recursos más
allá de la capacidad de ésta, pasará una de
dos cosas: se quedará enana o morirá. Para que esto
no ocurra, el dueño debe verse a sí mismo solamente
como el administrador o "mayordomo" de la empresa, o sea, alguien
a quien se le encargó su cuidado y que deberá
entregar cuentas al verdadero dueño. En mi experiencia, he
visto negocios pequeños crecer rápidamente cuando
los dueños verdaderamente aplican este principio.
¿Cómo lograr que esta "relación" sea justa?
Asignándosele al "mayordomo" un salario (y limitarse
estrictamente a éste) que se considere justo por su
trabajo, pero que también la empresa esté en
posición de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado
son $10,000.00 no deberá disponer ni siquiera de un peso
más. No se precipite y compre cosas muy lujosas
(especialmente automóviles de uso personal), sólo
por que "hay que impresionar a los clientes con una buena
imagen", y tampoco se "cure en salud" pensando que al fin y al
cabo son deducibles de impuestos, pues salen "a nombre" de la
empresa. Sea paciente y ya habrá tiempo de hacer esos
gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de
tiempo, estará "podando" su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y
las salidas de dinero en una empresa

En términos generales, existen solo dos formas
importantes de que entre dinero a la empresa: por una
aportación de capital (que puede ser de un inversionista,
del apoyo de alguna institución o de un préstamo),
o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos
últimos son los únicos que verdaderamente la hacen
rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas,
cualquier aportación de capital será "echar dinero
bueno al malo".Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan
en costos (compra de materias primas o de los productos que la
empresa revende, etc.), gastos de operación (salarios,
renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en
publicidad), y por último, utilidades (lo que haya quedado
después de todas las demás salidas). Es primordial
respetar esta jerarquía en cuanto a las salidas de dinero,
si "tomamos" utilidades y quedamos a deber costos o gastos de
operación, solo nos estamos haciendo tontos, pues en
realidad no hay tales "utilidades". Podemos resumirlo de la
siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado
primero.Los problemas comienzan cuando ponemos más
atención a las salidas que a las entradas. Es importante
cuidar que no se gaste excesivamente, pero es más
importante incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

¿Ha oído usted hablar de la ley de la
siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de
cosechar. Siembre escasamente y cosechará escasamente,
siembre con abundancia y cosechará con abundancia.
Éste principio guarda mucha relación con los dos
anteriores. Como dueño o administrador usted es ejemplo
para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida
de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios
decorosos; siembre al contratar un empleado más, si la
actividad así lo demanda, en vez de "negrear" más
al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de
capacitación al año; siembre en materias primas de
buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los
más baratos), siembre en darle un pequeño extra al
cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad.
Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de
negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que
debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio
siempre es aconsejable), pero ponga en práctica esto de
sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted
manteniendo "anémica" a su empresa, y verá los
resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente
cómo lo va a vender o utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas
(principalmente aquellas con poco tiempo de haber iniciado), que
se echan a cuestas grandes gastos de operación e invierten
fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben
todavía cómo o a través de quién van
a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina
"bien ubicada", se compran un bonito escritorio y una computadora
(o red de computadoras) muy potente para llevar la
"administración" del negocio, contratan Internet de banda
ancha y dos líneas telefónicas (porque estaban de
oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio
proyectado a 5 años, pero aún no han tenido
ingresos por ventas que signifiquen más de unos cuantos
pesos. Entonces, ¿con qué piensan mantener todo
eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la única
forma de que una empresa esté sana.

En un caso extremo es preferible empezar (y no
sería usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa
con un teléfono celular, consultando la cuenta de correo
gratis en un café Internet y con una buena (y aterrizada)
idea de negocios, pero enfocándose primero en conseguir
clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital
de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que
sea un negocio abierto al público, unas instalaciones
bonitas ayudan, pero por sí mismas no consiguen clientes.
Aunque si los ingresos por ventas así se lo permiten,
entonces adelante, siembre en su empresa. Por favor, evite las
"gangas" y ofertas si realmente el negocio no las necesita en
este momento. No adquiera cosas innecesarias "sólo" porque
son deducibles de impuestos y porque "tenemos IVA a favor", eso
puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es
una práctica muy perjudicial.

Una cosa más, evite también el socorrido
"hágalo usted mismo" con tal de ahorrar. Recuerde que el
objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o
servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teoría, las
ventas pueden crecer sin límite, pero también en
teoría los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por
eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo
tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO
tiene porqué saber hacer, mejor páguele un precio
razonable a un experto (quien seguramente lo hará mejor y
mucho más rápido), y dedique ese tiempo a atender
los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de
frutas y vegetales, y significa que nunca debe "malbaratar" los
productos o servicios de su empresa, sólo por vender
"aunque sea algo". Si usted no cree en el valor de lo que ofrece,
sus clientes tampoco lo harán. Recuerde que de su margen
de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de
operación, para las inversiones en el negocio, y en
última instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crédito, y otra muy diferente es
fiar. Si tenemos la intención de dar crédito a
nuestros clientes, antes debemos ver qué tantas
posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa
está en posición de asumir ese riesgo), y
además debemos contar con alguien que se encargue de la
cobranza, dándole "armas" para hacer su trabajo, como
pagarés firmados, acuses de recibo, contratos,
etcétera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no
hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo
más parecido a regalar nuestro producto o servicio (que
por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos
que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien
más pudo habérnosla comprado de contado); eso nos
distraerá de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es
un grave error acabar fiando con tal de "vender". ¡No lo
haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si
no ha podido cobrar por él.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de
efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos
explicación: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque
esto varía dependiendo del giro y tamaño de la
empresa, en general recomiendo que se procure tener COMO
MÍNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de
operación como reserva de efectivo. Y por favor, no los
guarde "debajo del colchón", pregunte a su banco por
algún instrumento de inversión acorde a sus
necesidades.

Uno de los beneficios más importantes de aplicar
estos siete principios es que están enfocados a proteger
el capital de trabajo del negocio, el cual es como "el aceite"
que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar
ingresos por ventas. Como vemos, no es tan complicado tomar
buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se
basen en buenas prácticas de negocios. Ahora, le invito a
que, con una visión de negocios a largo plazo, medite
sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la próxima
vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa.

Control
administrativo

Interpretando a Robbins y Coulter
(2005)[23], el control administrativo es el
proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa. Todos los gerentes
deben participar en la función de control, aunque sus
unidades se estén desempeñando según lo
planeado. Los gerentes eficaces necesitan efectuar un seguimiento
para tener la seguridad de que, de hecho, se está llevando
a cabo lo que se supone que los demás deben hacer y de que
sus objetivos se están logrando. En realidad, dirigir es
un proceso continuo y las actividades de control proporcionan el
vínculo decisivo para la planeación. Si los
gerentes no ejercieran control, no tendrían forma de saber
si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni que
acciones deben tomar en el futuro. Otra razón por la que
es importante el control es el empowerment (otorgamiento de poder
a los empleados). Muchos gerentes se niegan a conferir poder a
sus empleados porque temen que éstos cometan algún
error por el cual el gerente deba responsabilizarse. Por lo
tanto, muchos gerentes se sienten tentados a hacer las cosas por
sí mismos y e vitan el empowerment. Sin embargo, esta
renuencia se reduce sí los gerentes desarrollan un sistema
de control eficaz que proporcione información y
retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados. El proceso para lograr la efectividad del control
comprende las siguientes etapas: La medición del
rendimiento real; la comparación del desempeño real
con una norma; y, la toma de medidas administrativas para
corregir desviaciones o normas inadecuadas.

El proceso de control asume que ya existen normas de
desempeño. Estas normas son las metas específicas
establecidas durante el proceso de planeación y frente a
las cuales se mide el progreso del desempeño. Para medir
el rendimiento se debe utilizar la observación personal,
los informes estadísticos, los informes orales y los
informes escritos. El uso de una combinación de enfoques
aumenta tanto el número de fuentes de información
como la probabilidad de obtener información
confiable.

La etapa de la comparación determina el grado de
variación entre el desempeño real y el
estándar. Aunque es posible esperar cierta
variación en el desempeño en todas las actividades
es fundamental determinar el margen de variación
aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven
importantes y requieren la atención del gerente. En la
etapa de la toma de medidas administrativas los gerentes pueden
elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer
nada; corregir el desempeño real o revisar los
estándares. Entre los diferentes procedimientos de control
se pueden mencionar las siguientes: Procedimientos de
Contabilidad; Procedimientos de Auditoria; Presupuestos;
Reportes, informes; Formas o formatos; Archivos (memorias de
expedientes); Procedimientos computarizados; Procedimientos
mecanizados; Gráficas y diagramas; Proceso,
procedimientos, Gantt; Procedimiento hombre maquina, mano
izquierda, mano derecha etc.; Estudio de métodos, tiempos
y movimientos, etc.; Métodos cuantitativos; Redes; Modelos
matemáticos; Investigación de operaciones;
Procedimientos de Estadística; Cálculos
probabilísticas.

El control administrativo, es la función por
medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control
puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa". Sin
embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control
"Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa
adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repetición". Henry Farol: El control consiste en verificar
si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B.
Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en
relación con los planes, diagnosticando la razón de
las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución
se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan:
El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby:
La medición y corrección de las realizaciones de
los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael
y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición
de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Para
Chiavenato, el control es una función administrativa: es
la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

Entre los principios generales de administración
aplicados al control, pueden citarse: i) Principio de
garantía del objetivo. El control debe contribuir a la
consecución de los objetivos mediante la
verificación oportuna de las discordancias con los planes
para emprender la acción correctiva. Todas las funciones
administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El
control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones
existentes en los planes para indicar las correcciones que deban
aplicarse par conseguir los objetivos; ii) Principio de
definición de los estándares. El control debe
basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos
de manera conveniente. La fijación de estándares de
desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen
con objetividad y se definen con precisión, facilita la
aceptación de quien debe responder por la tarea y permite
emprender una acción de control más fácil y
segura; iii) Principio de excepción. Este principio fue
formulado por Taylor. Cuanto más concentre un
administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
excepciones, más eficientes serán los resultados de
este control. El administrador debe preocuparse más por
los desvíos importantes que por las situaciones
relativamente normales; iv) Principio de acción. El
control sólo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados,
respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la
acción de control, que generalmente implica cierta
inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado
con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo
ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una
acción eminentemente utilitaria y pragmática:
sólo debe realizarse cuando vale la pena; v) Equilibrio: A
cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el
grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad
se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad
es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida,
y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida. Ningún control será válido si no
se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido mismas que se determinan con
base en los objetivos. Los estándares permiten la
ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de
dinero; vi) De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno,
es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error,
de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación; vii) De los objetivos: Se refiere a que el
control existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será valido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a través de
él, no se revisa el logro de los mismos; viii) De las
desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que
lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas
en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace
el análisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas; ix) De la costeabilidad: El
establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relación con
las ventajas reales que este reporte. Un control sólo
deberá implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantación; x) De excepción: El
control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios; xi) De la función
controladora: La función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controladora, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es básico,
ya que señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.

El control en una organización puede ser
implementado antes de comenzar una actividad, durante una
actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se
clasifica el control, antes, durante y después.
Exactamente los tipos de control son: i) Control preventivo o
anterior a la acción: Intenta prevenir los problemas
previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender
una acción administrativa antes de que se presente el
problema. Un posible problema que pueda ser visto antes de que
suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo
malo es que estos controles, requieren información
oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en
consecuencia que este tipo de control no sea tan usado; ii)
Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata
de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que
el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este
tipo de control se puede recurrir a la supervisión directa
debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida
que estos surgen; iii) Control correctivo o posterior a la
acción: Se basa en una retroalimentación realizada
cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es que
cuando se realice la retroalimentación, el daño ya
esta hecho.

El control tiene muchas áreas de
desempeño, todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados, por lo tanto,
las áreas de desempeño dependen de los
departamentos existentes en la empresa. Entre las áreas
del control dentro de una organización se tienen: i)
Dentro del área de producción se encuentra el
control de calidad. Este consiste en la verificación de la
calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o
varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta
el producto final. La detección temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo
en el producto; ii) También existe el control de
información. Para contribuir a la buena toma de decisiones
del administrador se debe tener una información precisa,
oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la
organización debe poseer sistemas tecnológicamente
actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir
un problema con mayor prontitud; iii) Por lo que se puede decir
que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a
los administradores ser más eficientes y efectivos en la
toma de decisiones; iv) Dentro de una empresa debe existir otro
tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores
de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se
presentan desviaciones en los costos estándar por unidad.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar
del control de correspondencia. En toda empresa se redactan
documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras
organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado
por el staff legal de la compañía. Este tipo de
control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos,
debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y
autoridad de la organización.

Para realizar un buen control debe haber unas
herramientas y unas técnicas que nos ayuden o permitan
realizar esta función más fácilmente. Entre
los objetos más que un gerente más debe controlar
es la información. La información apropiada en el
momento oportuno y en cantidad precisa puede ser la clave para
salir de un problema o de una situación de riesgo. Para
controlar esta información en las empresas, existe el
Sistema de Información para la Gerencia (MIS) el cual es
un sistema que proporciona a la gerencia la información
que necesita a intervalos periódicos. Lo que los gerentes
más debemos tener en cuenta es que es muy diferente la
información a simplemente los datos.

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante
que la planificación anteceda al control debido a que en
una planeación, se establecen los estándares para
el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de
unos estándares de rendimiento anteriormente especificadas
por la empresa. Estos tres pasos son: i) Medición: Se
necesita tener información sobre el proyecto para
determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia
cuatro fuentes ordinarias de información para medir el
rendimiento real. Estos son: La observación personal, los
informes estadísticos, los informes verbales y los
informes escritos. El método de observación
personal provee información que no se ha filtrado por los
demás, lo malo de la observación personal es que
puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los
informes estadísticos pueden hacerse por medio de
computadores, de graficas, de barras,…etc., lo malo de los
informes estadísticos es que dan una información
limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones,
diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que
esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo
puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
escribiendo a computador, son lentos y más formales. Es
muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que
elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de
elementos de medición conlleva a fracasar en el control;
ii) Comparación: Se trata principalmente de comparar el
grado de variación entre el rendimiento real y
estándar. Es vital determinar un límite para que no
varié más el rendimiento real del estándar,
es decir un rango de variación aceptable entre los dos
tipos de rendimiento. Si el grado de variación es
demasiado alto, el gerente tiene la obligación de buscar
la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser
parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado; iii)
Acción Administrativa: La tercera y última etapa
del proceso de control es poner en marcha una acción
administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una
acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el
rendimiento real o revisar los estándares. El hecho de no
hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo
tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. En la
mayoría de los casos toca corregir el rendimiento real, es
decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se
quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones
correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los
problemas que haya. Si la acción es revisar
estándares, toca buscar unos estándares más
realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los
objetivos esperados.

Una de las razones más evidentes de la
importancia del control administrativo es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. El control se emplea para: i)
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores; ii) Enfrentar el
cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones; iii) Producir ciclos más rápidos:
Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y
la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.
Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida; iv) Agregar
valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es
agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organización debería ser "agregar valor" a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control; v) Facilitar la delegación y el
trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad
última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación
en el trabajo.

El control administrativo se manifiesta sobre
determinadas bases. Se podría comenzar definiendo
qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban
que un triángulo esta conformado por dos elementos
principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos
en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base ¿sería acaso posible la estabilidad del
triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional
y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa
en la consecución de las siguientes actividades: Planear y
organizar; Hacer; Evaluar; Mejorar. Los objetivos son los
programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán
alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificación y organización para fijar qué
debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica
el cómo se planificó y organizó la
consecución de los objetivos. De éste hacer se
desprende una información que proporciona detalles sobre
lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer
cuáles son los hechos reales. Esta información debe
ser clara, práctica y actualizada al evaluar. El evaluar
que no es más que la interpretación y
comparación de la información obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que
medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en
práctica de las medidas que resolverán las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al
sistema.

El control es un proceso cíclico y repetitivo.
Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: i)
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del
control, que establece los estándares o criterios de
evaluación o comparación. Un estándar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o
comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de
estándares; los cuales se presentan a continuación:
Estándares de cantidad: Como volumen de producción,
cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
números de horas, entre otros. Estándares de
calidad: Como control de materia prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del producto,
entre otros. Estándares de tiempo: Como tiempo
estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción,
costos de administración, costos de ventas, entre otros;
ii) Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa
del control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo; iii) Comparación del desempeño con el
estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o
variación, esto es, algún error o falla con
relación al desempeño esperado; iv) Acción
correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que
busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado. La acción correctiva es siempre
una medida de corrección y adecuación de
algún desvío o variación con relación
al estándar esperado.